【www.shhhjz.cn--报关员】
推动公司业绩发展的要素只有两个——战略和执行。所谓“战略”(首先可以参考《企业竞争战略》一书)，其实就是段永平总所言“做对的事”，公司管理者的任务就是找到“对的事”——公司真正具有竞争优势的领域，做它。这是一件极为困难的事，不是所有公司都有竞争优势，不是有了竞争优势就不会变——从“竞争优势”的定义就可以看出：能做到别人做不到的事。当找到公司的战略后，或者发现公司压根就没有战略之后，要做的事情就很简单了——“把事做对”!也就是“执行”(当然，发现自己在这个行业是蝼蚁，存活不了而退出可能也很正确的)。有了竞争优势，在高效执行中把竞争优势贯彻到底;没有竞争优势，要做的就是比别人更有效率——吃别人吃不了的苦，做别人不愿意做的事。而这样做的结果，除了一无所获外，也有可能获得的收益不比具有竞争优势的其他行业公司差，还有可能在本来没有竞争优势的行业中建立起公司独有的竞争优势，哪怕这种优势可能不是又深又宽、水流急有鳄鱼的宽护城河。所以，所谓“执行”，就是“寻找正确的做事方法，一以贯之”——“把事做对”!
联系到个人，就回到了《天道》中，丁元英所说：能是一条线，忍是一条线;别太把自己当人，别太不把别人当人。也同芒格所言一般，身高不到1米7，就别想去NBA打球;年过70，别想去好莱坞当爱情片男主角。在这点上，该佩服史玉柱，在浙大发现自己不是自以为是的天才后，那我就不和天才们干一样的事——这是认识自己的经典。
在股市上度日，三个认知深度决定了能否活下来，并更进一步说到雪道多长、雪有多厚：认知自己、看懂公司、应对市场。读这本书，主要在于加深对前两点的认知，这很不简单!
这是一本个人评价4星+的好书。
中文版序
学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。没有人会因为仅仅遵从了几条简单的公式就能取得商业上的成功。成功涉及在不确定的情况下做出决策，且有一定的风险。职业经理人的任务是收集信息并由此做出决策。
前言
本书中心思想是，我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。(许多商业图书)它们说只要你如何如何就能成功，但它们本质上是有缺陷的。(评：单纯的归纳法必然遇到的谬误。)
马克?吐温曾说：“永远做正确的事，这样你能让一部分人心满意足，让剩下的人大惊失色。”我希望本书能提升现有商业思维的水平。管理学者和教授都倾向于接受简单的解答——其中有些明显十分荒谬，过于简单;他们倾向于着力理解那些速效解决办法，而不是自己独立质疑思考。我希望你不是单单接受我写的东西，而是学会质疑。
人工智能之父赫伯特?西蒙“旅行定理”——“那些正常的美国成人在旅行期间(少于1年)学到的所有东西，跑趟圣地亚哥公共图书馆都能学到，而且后者更快捷、便利、经济。”这条定理迫使我们思考它在什么情况下才是正确的，又在什么情况下站不住脚。这种批判性思维才是有用的。
本书打算解决的一个不同的问题：为什么业绩优秀的原因难以琢磨?我的目的是打开天窗说亮话，问一些我们不常问的问题，挑出那些蒙蔽试听的假象。2到8章展示权威们在很多地方犯错，揭开商业丛书、学术著作和畅销书中的假象。接下来，明智的管理者既要关注与公司业绩有关的各种因素，又要了解处于商业世界核心的不确定性，这是9、10两章要解决的问题，告诉管理者怎样更有洞察力，并要尊重或然率，来理解公司的业绩，避免产生假象。最后一章介绍一些成功的管理者，作为学习对象。
理查德?费曼说现在许多领域有日渐浮夸的趋势，要让事物看起来深不可测，好像我们懂的越少，越要用听上去很复杂的术语包装。商界也不例外。我怀疑现有商业书籍的乏味即源于一种竭力想表现出无所不知的愿望，也因为我们不愿意承认所知有限。
第一章无知的我们
商业世界中没有什么万古不变，消费者喜好千变万化，技术变革日新月异，新的竞争对手层出不穷。
优秀业绩背后的原因是什么?沃尔玛如何成为全世界最大的公司?
我们其实不喜欢承认自己的无知。与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说。
科学与商业研究
医药、化学、航空航天这类学科似乎总是不断进步，它们之间的共性是什么?
简单地说，它们的进步都源于被称之为科学的调查研究方式。理查德?费曼将科学定义为：“一种试图回答可变成如下格式问题的方法：如果这么做，结果会怎么样?”科学不同于美、真理、正义、智慧、道德，科学首先是实证的，它是问如果我这里这么做，那里会怎么样?同理，“什么因素决定利润持续增长”也是一个科学问题。它问的是，如果一个公司这样做或那样做，它的收益、利润或股价会有什么变化。
怎么解答科学问题?费曼认为：“从根本上来说，解答科学问题的技巧在于：先试一试，再观察观察。这样你就能从这些过程里积累了大量信息。”科学进步很大程度上就是对实验的认真而持续的改进。
商业世界并不存在于实验室里，而在我们熙熙攘攘的复杂世界中。“试一试，再观察观察”这一科学思维帮助许多公司取得了骄人业绩，例如哈拉斯娱乐公司的赌场实验、沃尔玛的消费者消费模式和行为特征研究。但并不是所有商业问题都适合做实验，像投放一种新产品这种重大战略性举动就不能轻易尝试。例如可口可乐1985年的“新可乐”错误，戴勒姆与克莱斯勒的合并错误，美国在线与时代华纳的兼并。
商业世界错综复杂，我们不能通过科学实验观其全貌，这就给一些商学院的评论家留下了机会。于是很多“故事”就被伪装成“记录”，被当成科学的研究——我们喜欢听故事。对于这点，费曼的“草包族科学”故事令人难忘：
南太平洋的一些小岛上住着一些土著。二战时，盟军飞机在这些小岛周转物资，土著们看到飞机降落地面，卸下许多好东西。战后飞机不再来，土著们怀念旧日美好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于是控制塔里的领航员了——然后他们等待、等待飞机降落。他们每件事都做对了，一切极其神似，但飞机始终没有降下来。这就是“草包族科学”，他们学足了科学研究的外表，一切都十分神似，但事实上它们缺少了最重要的部分——因为飞机始终没有降落。
商业世界里有许许多多“草包族科学”。
第二章思科传奇
2000年3月27日，思科达到市场最高值5500亿美元，超过微软成为世界上价值最高的公司。(赞誉无所不在。)2001年4月，思科股价降到最低点，市值1000亿美元不到，所有原先致胜的原因(媒体声称)都遭到了批判(媒体批判)。人们回头时用了不一样的眼光，这次是看失败者的眼光。
即使一个公司的业绩摆在我们眼前，我们也不太容易理解它。其实，我们也许不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词句，聊以解释发生的一切。
第三章ABB沉浮录
(媒体)形容赢家就是自信，形容输家就是自大。将公司成败的原因归结到个人头上的趋势实在势不可挡。我们喜欢故事的一个原因就是故事不单单简单地讲发生了什么，而且将本来互不联系的事件按照因果联系起来，将成败功过都归于某一人，最引人入胜的故事往往以人物作为事件的中心。赶上好时代，我们就大肆赞扬褒奖英雄;情况不妙了，我们就造出几个恶棍大加批判。
第四章身边的光环
美国心理学家爱德华?桑代克总结了上级如何评价下属军官的“光环效应”(halo effect)。分好几种，其中一种：以大概印象为基础判断某一特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将它们混为一谈倒是常见的趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调(cognitive dissonance)。(评：避免不一致性倾向。)
光环效应不仅仅能减少认知失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜特那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓住那些看得见摸得着、看上去很客观的信息，然后就把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。比如我们可能不清楚一种新产品好不好，但如果它是一家口碑很好的著名公司生产的，我们自然而然地就会推断它质量一定很好。以公司为例，我们能了解的关于公司的信息中相关程度最大的是什么?当然是财政数据，像公司盈利不盈利、销售额有没有增长、股价有没有上升之类，这些信息表面上都准确客观。
思科和ABB从正面评价转成负面评价是记者们的夸张吗?从某一层面上讲，确实是。但是更重要的原因是我们人类有种天然倾向，容易用自己认为可靠的线索作为基础来划分功过是非。
人们倾向于先了解业绩表现，再找出成因。
假象一：光环效应：倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业之前的业绩。
我们的商业思维被一系列假象所左右，首当其冲的是光环效应：各色人等，往往以公司业绩为基础总结出几条提升业绩的原因，一切所谓努力的结果无非就是将各种光环效应叠加。
从很多方面看，光环效应堪称众假象之本源。很多谬误不是光环效应本身，就是它和其他谬误的结合体，它们减弱了数据质量，降低了我们的清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。
第五章研究是为了自我营救?
从前，一位颇有名气的统计学家开展了一项研究，结果表明在19世纪的美国，因聚众酗酒被拘留的人数和浸礼会传教士人数之间关联紧密。他的研究显示两者之间的关系真实而密切。不过我们或许也可以认为其实两者互无瓜葛，它们均有增长不过因为同时受到了另外一个因素的影响，也就是美国人口总数的大幅上升。
——斯蒂芬?古尔德《生命的壮阔：古尔德论生物大历史》
人们总喜欢以显而易见、看上去客观公正的事情为基础，评判其他模糊抽象的事情;只不过光环效应作用太大，讲出连贯的故事的欲望太强烈，赶上潮流的趋势太诱人了。
光环效应左右了我们大部分的商业思维，但如果我们意识到这种施加光环的趋势，就应该采取修正措施。同理，如果受过严谨科学训练的研究者们能够开展认真仔细的研究，能避开光环效应的影响，我们就能回答所有商业问题的那个源头：优秀业绩背后的因素是什么?
假象二：因果联系：两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。员工满意度越高企业业绩就越好吗?事实表明大多数情况恰恰相反：企业业绩越好，员工满意度越高。
收集数据时要避免业绩的干扰，这样自变量的衡量标准和我们试图解释的现象之间就撇清了关系。古尔德的那个例子，说明了如果只知道两个数据之间有关联，我们根本不可能肯定究竟什么是因，什么是果。而从关联中判断因果关系让很多商业研究走上歧途。
心理学家埃德温?洛克：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”
假象三：单一解释：很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注客户。但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大了。
市场定位和业绩提升联系紧密，用统计学术语说就是影响非常显著，这就意味着两者的关系并非偶然，而是切实存在。公司业绩变动的25%是可以用市场定位解释的。
而企业社会责任可以解释一个公司的40%业绩表现，这是不是说两者一共可以解释业绩中65%的变动呢?
问题的关键：任何一项研究寻找的都是对企业业绩表现的单一解释，将其他因素排除在外。但常识告诉我们，同一家公司或许能同时找到很多因素，并不仅仅是“定位”和“企业社会责任”。
公司业绩表现背后的原因数不胜数，想要断言某一因素的影响究竟有多大难上加难，即便我们试图控制注入竞争环境的稳定程度、竞争强度、所处行业、公司规模之类的“外”部因素，也很难掌握公司千变万化的“内”部因素。
读者们偏爱脉络清晰的故事，他们不想听什么部分原因、递增效应、可靠性未知等等。而且，还有更深层次的问题让一切剪不断理还乱。心理学家史蒂芬?平克观察到：大学院系的划分对知识的分支来说不一定有意义，很多重要问题出在各领域的交汇处，比如对于决策的研究就处在认知心理学、社会学和经济学的交叉部分。商业研究也是如此，因为它受很多因素的作用。
第六章寻宝之旅，光环夹道
彼得斯(注：《追求卓越》作者之一)回忆：“百事的老总皮尔森是个顽固的家伙，如果我给他的报告里有700张幻灯片，他一定会抓狂。我在便条本上写下了八条要点，这八条从那时起就没有变过，这就是《追求卓越》这本书里的八项原则。”
彼得斯在2001年承认，《追求卓越》当时的定量数据分析是在已得出结论之后才进行的。
假象四：关注胜者：如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远找不出公司出色的原因。
假象五：缜密研究：如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六：长盛不衰：所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
1957年标准普尔500指数榜上有名的公司，在40年后的1997年，只有74家在榜，余下426家，要么被挤出，要么被收购;74家中，只有12家业绩表现高于标普500指数水平，剩下62家虽然侥幸存活，但却未能欣欣向荣。
正如约瑟夫?熊彼得所说，资本世界中最基础的竞争力就是创新——不管是产品、服务、经营方式哪方面的创新：不竭动力来自新客户、新产品、新型生产和运输方式、新市场、企业创造的新组织方式。每条战略只有在当时的情境中才能显示出自己的重要性，必须要将它看成持续的创造性破坏的狂风骤雨中的一员，而不能不顾这一事实，以为市场永远都波澜不惊。
市场经济下的竞争的本质——竞争优势很难持久。
第七章假象一箩筐
假象七：绝对业绩：公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远。
凯马特1994年到2002年，库存周转次数从3.45次提高到4.56次，但竞争对手沃尔玛同期却从5.14次提高到8.08次。它的劲敌节约成本、改善物流的速度远远快过它，当它的库存周转次数达到世上最高值时，它却不得不打出白旗走进破产法庭。人们推断破产的公司执行一定不力，但证据却根本不制止这一观点，至少当我们讨论的不是绝对意义的执行时。
绝对业绩假象事关重大，因为它表明企业只要遵循某条简单的规则就能有好业绩，无需顾及对手会采取什么行动，丝毫不提及竞争对手，也不分析业内的动态竞争。我们一旦从相对的角度看待业绩，自然就会明白企业永远不可能只要遵循某种特定步骤就能成功，成功永远都和对手的行动有关。
对手的数量越多，新竞争者进入市场难度就越小，技术变革的速率也就越快，长盛不衰的难度就越大。商业业绩中有些地方非人力所能及。
***我们要知道：重要的不是数据的数量，而是数据的质量。***
《从优秀到卓越》这个故事扣人心弦，读者愿意相信自己的努力一定会有回报，坚持的人一定有好结果。说到励志故事，恐怕没有比《从优秀到卓越》更出色的了。
假象八：本末倒置：成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功。
假象九：组织物理学：公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确和秩序，还是不能像自然科学那样预测。
强调确定性，强调清楚的因果关系而不是偶然性和不确定性，揭示了一条最根本的错误观念。
第八章故事还是科学
故事帮助经理人理解世界，引导他们的行动方向，让他们对未来充满信心。《从优秀到卓越》的形式其实起源于一种经典的叙事结构——“麻雀变凤凰”。“对人类的幻想来说，几乎没什么能比从无名小卒一夜之间声名显赫、富可敌国的幻想更吸引人的了。人们日复一日地梦想能通过彩票中奖，奇妙的发明设计改变自己单调乏味的生活;甚至想着被富人垂青，从人堆里脱颖而出，从此万种瞩目，家喻户晓。”这本书反向如此强烈，因为它响应了我们心底永恒的梦和最深层的幻想。
第九章创造优秀业绩的关键
知识分子应该做的事情就是与过分简单化和简化论作战，就是要说，“嗨，其实这事情不是那么简单”。至少，那是他们工作的一部分。然而，你一定注意到了，十有八九谈到某些“复杂情况”时，都是作为一种模糊化的手段，这时我们就需要欢欣地反复使用著名的奥卡姆剃刀，排除不必要的假设，声称事实上情况没有它们表面看上去的那样复杂。
——ChristopherHitchens(Letters to a Young Contrarian)
(注：奥卡姆剃刀定律，14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉提出。“如无必要，勿增实体Entities should not be multiplied unnecessarily.”)
我们必须回到最根本的问题上来：优秀业绩背后的原因是什么?
迈克尔?波特认为推动企业业绩发展的因素有两条：战略和执行。战略就是采取和对手不同的行为，或是用迥异的方法开展同样的行为。战略并不是目标或目的，也不是眼界或者任务，而是在关键方面要独树一帜。而执行就是贯彻做出的选择，就是指在同一组织环境下工作的人们调动资源来实现战略。
生产高质量产品、提供客户服务、管理流动资本、培养分配人才这些都不是战略问题，因为每一家公司都想在上述方面表现优良，它们关系到有效运作，应该归到日常管理范畴。仅仅从战略和执行两方面来看公司业绩，能给我们一丝希望之光。只有这两项，不是一张长长的单子。
战略抉择，风险重重
所有公司都要面对一些基本的战略抉择，如我们应该在什么市场用什么产品和对手竞争?那些活动应该由我们来开展，那些可以交给供应商和合作伙伴?相对对手而言我们该如何自我定位——是抢占先机还是应该以成本低廉闻名?因为没有一家公司能在任何时间满足任何消费者的任何需求，所以它就要选择自己该在哪一条产品线和别人一争高下，进入什么市场，开展什么活动，如何定位自己和对手的关系。这类选择并非平白无奇的豪言壮语，而是将一家公司和对手区分开来的基本决策，选择了了独树一帜意味着要承担相应的风险。
在既定市场条件下，有些决策可能十分愚蠢，甚至会自取灭亡。比如在一个产量已经过饱和的行业里试图扩大生产规模就很难算得上明智之举，哪怕沟通再顺畅、界定再明确也无济于事。
战略总有风险，因为我们无法断言抉择会带来怎样的后果。
首先是消费者，消费者会接受还是抵制一种些产品或服务?他们的购买热情怎样?这些都很难说清楚。“如果你觉得自己知道大众想要什么，你就是个傻瓜。”聪明的战略家都知道，市场反应总有不确定性。
第二个风险源和竞争对手有关，即便我们能准确预测出顾客动向，仍然要和对手抗争，对手之中同样也有能准确预测我们动向、做出类似抉择的，或者因为某一划时代的产品和技术一举将我们甩在身后。预测对手动向准确性一般很小，尤其当对手同样也在预测我们动向的时。作为经济学的一个完整分支，博弈理论从“囚徒困境”发展起来，最初只有两个参与者进行智力比拼，现在将参与者从两个扩展到多个，每个都拥有不同的资源、生产能力、风险偏好，那么整个博弈的复杂性就呈指数级上升。
第三个风险源是技术进步。有些行业相对稳定，产品变化不大，消费者需求长期稳定。另外一些行业，技术变革日新月异，战略抉择接踵而至，每一个都关乎生死;克莱顿?克里斯坦森在他的研究中显示了一系列产业中，不管经营的是挖土机、光驱还是钢铁，都有大把成功的公司因为技术变革而翻身落马，失利的原因并非管理不善，恰恰因为每件事做得都对——关注客户需求，投资有极大成功可能的新产品，这也使得它们经受不起新技术的风浪——最开始所谓的“破坏性技术”看上去并无诱人之处，既不能满足现有客户需求，也不能保证销售额有实质性的增长而常常被人忽略，随着时间改变，新技术逐渐改进，最终取代了现有技术，于是市场领头羊蒙难。我们很难预知哪种技术不会有什么出路，可以放心忽略，哪种将改天换地，带来致命威胁。
这三个原因：不确定的消费者需求、不可预测的竞争对手、日新月异的技术，导致了战略抉择总是风险重重，而风险最高的当属高科技产业。
一些老土的行业，如零售业、消费品、金融服务、钢铁业等，最好说它们很稳定，受技术突变的影响较小，也不太受顾客需求变化的影响，竞争强度也低很多。与处在风云变幻的行业中的公司相比，这些公司取得持续稳定业绩的几率要大得多。
最终的风险源不在公司的外部，不是顾客、竞争对手、技术之类，而在于公司内部能力的不确定性。
我们不得不直面残酷的真相，战略抉择对公司业绩影响深远，但一直风险重重。麦当劳押宝特许经营权、戴尔传统销售受挫后转向直销等等这些事后看的明智之举，当初决策都冒了很大风险，引发极大争议。
事实上，战略抉择总会有风险，战略领导的作用就是收集合适信息，进行全面估量，然后做出虽然有风险却能在竞争环境中保证最大获胜几率的选择。
执行过程，风云变幻
执行力不仅仅是关系企业业绩的重要因素之一，而且位居这些因素之首。“执行是今日商业世界中未能引起人们足够重视的重大问题，执行的缺乏是成功路上的最大障碍，是种种被错误地归结到其他因素身上的失误的真正原因。任何战略如果不转化为具体行动都无法产生结果，这些具体行动就和执行有关。”
关键要问：对我们公司，在现阶段，和我们的对手抗衡时，执行的哪些层面最重要?要简单明了，公司上下人人都能理解实施。例如霍尼韦尔注意力集中在四个层面：加速新产品研发、提升订单供品率、完善库存管理、改进流动资本管理;戴尔衡量：接单定制、供应链速度、生产过程分秒必争、无可比拟的存货周转次数、财务角度迥异于其他的流动资本周转负天数。
万一我们不小心，把公司任何失误同样在“反光环效应”下，解释成“执行不力”，那么就一定要额外审视战略是否妥当。
如果一家公司做出的战略抉择够精明，且兢兢业业以求运作顺畅，且被幸运女神眷顾，那么它至少能在一段时间内和竞争对手拉开距离。此时的成功并不能保证将来也一定成功，因为成功必定能吸引来新的、更愿意冒险的挑战者。所有诱人的故事都站不住脚，世上就是没有保证成功的万能公式。
第十章摆环，大步向前
一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一办法就是掌握更广博的知识，形成更深层的理解。
——罗伯特?鲁宾《在不确定的世界：从华尔街到华盛顿》
究竟什么对企业有效这一问题的答案其实非常简单：什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。
管理就是采取行动，就是做事。第一步就是摆脱左右商业思维的种种光环。经理人如果能认识到商业成就都是相对而非绝对的，要取得竞争优势就要仔细计算风险，管理自然会大为改观。少数几家公司可能长盛不衰，它们的成就应该被看成一小段一小段的短期成就，而不是这些公司刻意地追求卓越。
好的决策未必能带来好的结果，不好的结果也不一定就是错误决策的产物，要坚决抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。最后，要承认运气在企业成功中起到的作用：高水平业绩不完全是随机的，但运气有时候的确起作用，有时还是关键作用。
罗伯特?鲁宾和或然性管理
“指导我在商界和政界净利的根本观点是，没有任何事情能够被证明是确定的。这一观点的一个推论就是或然性的决策。对我来说，或然性思维不只是一种理智上的建构，而且是一种深深根植于我灵魂的习惯和规则。”
“成功是通过评估所有已掌握的信心，常识判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性连线在一起的收益和损失而获得的。我在华尔街的生活是建立在我每天做出的或然性决策的基础上的。”
“对有些人来说，不断变化和不确定性使套利成为一种非常让人殚精竭虑的工作。但不知怎的，我能够以理性的态度，从容地做这项工作。我适合干套利工作，不仅是在性格上，而且作为一种思维方式——一种精神上的训练。风险套利有时意味着巨大损失，但如果你进行了适当的分析而且没有卷入趋众心理，你就可能成功。时而也会遭遇亏损，虽然有时候甚至大的超过了你所想象到的最坏情况，但也是这项业务的一部分。”
“即使是一次大得让人心疼的损失也不意味着我们做出了误判。但正如任何精算业务一样，套利的本质是，如果你准确地估算了成功的可能性，那么你就会在大多数业务上赚钱，而且总的来看，你所有的交易都挣了钱。如果你冒着六比一的风险，那么每进行七次交易可预见到的风险就会发生一次，而你将会亏损。在另外一些时候，交易可能会由于你无法理性预测的原因而破裂(在进行估算时，这种可能性也需要考虑进去)。对于一个局外人来说，我们的业务看起来像是在。实际上，它和正相反，或者至少是最业余的。这是一种建立在谨慎分析、训练有素的判断——这种判断通常是在巨大的压力下做出的——和事物变化常规基础上的投资业务。”
这种世界观建立在对或然率的欣赏上，而不是对确定性的追求上。
如果大宗的惨痛损失不一定和错误的决策有关，那么什么和它有关呢?排除光环效应，将最终结果放在一边，仔细研究决策过程本身：
1、我们收集的信息正确吗?
2、有没有漏掉什么重要数据呢?
3、我们的假设合理么，有没有缺陷?
4、计算正确与否?
5、所有有可能发生的事及它们的影响都被考虑进来了吗?
6、整体风险组合是否考虑得当?
这类将结果和努力严格区分开的严谨分析对很多人来说并不自然，它需要多一点思考，就行为本身的品质进行评判，而不是简单地根据结果作事后或积极或消极的评判。这虽然可能不太容易，但不可或缺。
(评：参考马克思的分析/思维性错误决策分析过程：信息太少、信息不准确、错误的分析过程、脑子不够用。)
“我在人生各个阶段认识的一些人对待事情的态度似乎比我更确定。那种确定性不只是一种我所欠缺的个性特点，在我看来它其实正是对现实本质的错误认识，因为现实本身是复杂的、模糊的，依据这种确定性的态度做决策，看起来是为了追求最好的结果，但其基础是相当脆弱的。”
仔细认真地研究几率、自身能力、对手的动机和能力之后做出最好的判断，那么成功的可能性就会慢慢提高。同时也知道，即使做出了最好的判断也未必能赢，但如果在市场竞争中不认真估计风险的话就一定会输。在决策过程中，公司业绩是相对的，单单把某件事做好是不够的，要比对手做得更好，这就意味着要冒一定风险。
罗技印象
罗技CEO格瑞诺2005年明确地从战略和执行两方面解释了罗技的成就和面临的挑战，而且丝毫没有回避两者固有的不确定性。
罗技是全球顶尖电脑接口设备生产商之一，始创于瑞士，现在总部设在加州佛利蒙市，设计生产活动自遍布欧洲、北美和亚洲。1999——2005年，罗技销售额增长了3倍，利润增长幅度更大。
首先格瑞诺回顾了罗技做出的战略选择，主要关注一个方面：连接人和技术的产品。在这个范围内，罗技主要强调设计、功能和技术。它关注使用者的体验，希望自己的产品能为顾客喜爱，并乐于向朋友展示。罗技明确地要求员工将自己的产品和商品区分开来，“一旦你认为你的产品是商品，那它马上就变成商品”。在拒绝打价格战的同时，罗技刻意将自己的产品价格控制在可接受范围内，以便客户购买时不用左思右想、问东问西。意识到技术革新的速度后，罗技同样也气势汹汹地将自己的产品更新换代，不断“赶在市场前杀掉下金蛋的鹅”。它同时还避免将精力牵扯在哪些不太可能有竞争优势的新产品上。
格瑞诺强调：“你需要认真仔细地选择自己的竞技场，然后就要成为场上冠军，我们不止一次拒绝过进入增长迅速的市场的机会。为什么要拒绝?要么是我们觉得在其中无法彰显自己的个性，要么是因为我们觉得自己的规格不适合那个市场。”
格瑞诺警觉地审视周围的竞争环境并以此为依据做出抉择。罗技对创新的重视使得它在研发上花去了大笔经费，按照格瑞诺的话就是“我们自觉地做出的基本抉择”。这些抉择有没有风险?当然。你要研究市场，了解竞争行情、当下潮流，审视自己的技巧和能力，然后再下。那么用格鲁夫的话说，罗技是不是有点“偏执”呢?毫无疑问。在这一行业，由于竞争的强度和变换更新的频率，它必须如此。
格瑞诺同样强调了执行的重要性。战略抉择一旦选定，重点就转移到执行上来了。“我们很多次都体会到本来很平庸的一条决定通过非凡的执行带来了不可思议的成就”。格瑞诺不是仅仅援引“执行”这个词，他还指出罗技能在竞争环境中胜出的关键因素：一是过程和方法清楚明了的新产品研发;二是利用在欧洲和北美的配送中心记性供应链管理;三是重金投资最先进的生产基地，最近在中国新开了一家工厂。
格瑞诺也意识到成功没法被保证，“我们强迫自己避免“要是没坏就别管它”这类症状，我们一直在改变自己的经营方式、组织结构和体系。很多成功的公司都不思变动，但我们要促使变化发生。”
深思熟虑，做出战略抉择，决定做什么，不做什么，然后就主次分明、方法明确、纪律严谨地执行下去。
